企业基层班组建设中的“创建品牌班组”方法
企业基层班组建设中的“创建品牌班组”方法
张家骅 上海瑞仕行商务咨询有限公司
据近期《劳动报》报道，“上海国际机场股份有限公司为加强一线班组长队伍培养，日前成立了“班组长协会”，搭建学习、交流平台，打造企业人才“蓄水池”，为提升企业核心竞争力夯实基础。该协会会员采取员工主动报名和基层工会推荐相结合，首批111名班组长和青年骨干入选会员。浦东机场现有255个班组，多年来，该公司十分重视班组建设，不断提升航空港一线管理与服务水平，并涌现出“翔音组”、“艳阳组”、“XX通道”和XXX等一大批品牌班组和优秀班组长。”
都说“班组是企业最基层的组织细胞”，作为“兵头将尾”的班组长是企业管理队伍中一支中坚力量。这则报道说明了上海国际机场股份有限公司的领导们不仅明白了这个道理，也已将其开始付诸于具体行动了，而创建品牌班组似乎又是国企基层组织建设和管理中的一个特色。
那是否所有企业的基层班组建设都适用创建品牌班组这一方式呢？
我们先来看个事实，有哪位老总有听过肯德基或麦当劳宣传其某家餐厅是品牌餐厅吗？没有！那说明什么？我们静安区的经济以商贸服务业为主，区内也有不少拥有连锁商业网点性质的企业，那这种建设品牌班组（或再冠以某个名称的经营网点）能适用吗？不知哪位老总有实践过。
我们都知道品牌是企业的软实力，企业文化及基层班组精神是构建企业软实力的有机体。一个能干出色的班组长确实能带领一批员工为企业创造不凡的业绩，也能帮企业培养出一批同样出色能干的新班组长；这些新班组长们又能组建一个新的高绩效班组，为企业创造不凡的业绩。企业若能有如此的良性发展状况，相比一定是很多企业主梦寐以求的。在这里，我们已知其中的成功关键是这位出色的班组长，而非该班组；所以此时企业要极力嘉奖的主角是这位班组长，当然该班组也会因为其不凡绩效而获得既定的奖励；这位班组长可能会被提拔、加薪等，该班组可能获得该年度的最佳班组等荣誉，但一定不是品牌班组的称号。
这里还涉及一个非常重要的问题便是“品牌”的建设与价值。作为一个企业，打造其品牌是件大事；品牌对企业有着极其重要的商业价值。品牌班组对企业品牌的价值是怎样的呢？以航空公司的XX乘务组为例：一个乘客为出行而购买机票时，有多少可能性是因为能乘坐该品牌乘务组执飞的航班而选择该航空公司呢？答案是零！所以这个品牌班组对乘客而言没有商业价值，但“东航”、“南航”、“国航”等这些航空公司的品牌却完全不同。
另外，作为品牌班组的主要（或全部）成员因各种因素（被提拔或离职甚至退休）而离开该班组以后，该品牌班组如何继续呢？一个由全部新人组成的班组还能沿用原班组品牌吗？若还沿用的话，有哪些是可以随着时间变化而继续沿用的？那些已不再适用的流程方法甚至于精神层面的内容，由谁来决定舍去呢？为何不创建个新班组呢？若这样周而复始的话，各种品牌班组如何确保它们与公司品牌精神始终保持一致呢？
所以在现代化企业管理实践中，我们可以把某个员工（或班组）在某个工作实例中所表现出来的精神或方法作为体现企业倡导的文化或精神的故事素材，编入企业文化编年史，或给予表现优秀的班组长（班组）年度荣誉称号予以嘉奖；而不要随意模仿去创建所谓的品牌班组，更不要用某个劳模名字去命名某个班组；若这么做的话，你会置这个劳模于骑虎难下的窘境。
一句话点评：现代化企业管理中沿用传统企业做法时需要验证其价值.